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实施ERP项目需提防“能人”插手

  本来应该说, ;能人 ;是企业的顶梁柱,是ERP项目的重要力量。那为什么能人反而成为ERP项目的最大阻碍呢?

在企业里实施ERP项目时,经常会遇到这些 ;能人 ;。他们在企业中资格老、受总经理的器重,在ERP项目实施的过程中,喜欢大呼小叫;遇到困难时,喜欢怨天怨地,怪软件的不好,但从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对ERP项目。结果,好好一个ERP项目,结果在一两个 ;能人 ;的影响下,闹得乌烟瘴气。

本来应该说, ;能人 ;是企业的顶梁柱,是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马,ERP项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关(related),或者根企业的管理方法有关。

;能人 ;不好的地方一:听不进不同的意见

很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。中山易飞ERP协助企业记录车间中每道工艺的生产情况,并能依工艺流程记录追踪各工序的生产进度和在制情况。透过转移单或报工单,搜集工时数据,以备 成本计算,或分析实际工时合理性,并作机台的利用状况分析。如此,就养成了能人自傲的性格特性。能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种 ;个人英雄主义 ;;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。

某企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。中山ERP软件提供结构的录入 变更管理,以及设计开发的E-BOM功能。并可录入取 替代料、料件认可等数据。并可与神州数码PDM产品无缝联接,实现更为完美的 信息化管理。企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当企业要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP项目的负责人。但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,ERP项目的重点在于生产管理(Production Management)与成本控制方面,而不在于财务管理。但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。

从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产(Produce)管理上,关心甚少。当ERP供应商跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。结果可想而知,好好的一个ERP软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且,因为在ERP系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能(function),导致这些模块转换过去的单据,错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上,走了不少的冤枉路。

;能人 ;缺点二:瞎指挥

能人还有一个特点,就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。其实,做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是大事;最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能似懂非懂,可是,他们偏偏认为什么都懂。结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程(liú chéng)当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那ERP项目要到何时才能结束?这两个字 ;试试 ;要给ERP项目带来多少额外的成本?

可见,能人若听不进别人的意见,那对企业的管理,特别是能人不熟悉的项目,会造成多大的损害。中山ERP软件灵活的工单管理能灵活发放厂内生产或者是委外加工的工作指示单,通过领料单管控和实现领料,强化退料管理,可有效进行用料管理以及生产进度的查询和追踪,避免完工未领料、缺料、超耗以及入库量大于预计生产量等异常状况,并提供多种不同角度查询生产的进度报表。对于这类能人,有几条建议。

1、ERP系统是一个比较综合的系统,它关系到企业各个部门,跟企业的各个部门的业务都有关系。所以,企业若真的要找 ;能人 ;来负责ERP项目时,一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色,如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才,而不是一个专才。专才考虑问题时,容易发生本位主义的错误,即考虑问题时,容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时,到那个时候,ERP项目就会被他们带上弯路,给信息化项目带来一定的风险。

2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的首先要说明的就是,专家能人在 ERP项目管理中,积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家,财务总监可能对生产(Produce)或者销售(Sales)作业不熟悉,但是,他们对于财务的作业肯定是非常精通的,对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说,他们在他们本部门的工作内容上,还是有很大的指点帮助作用的。但是,一个部门的能人,不能当作全才来用。部门专家,在ERP项目中,应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权,但是,没有决定权。其他部门的流程该如何走,审核(解释:审查核实;审阅核定)权限该如何定,这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。

3、要给能人带上 ;紧箍咒 ;。孙悟空够强吧,那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因,就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然,企业在管理(guǎn lǐ)中,也不会真的给能人戴上一个紧箍咒,而是说,是要给他们加个约束。在ERP项目(xiàng mù)小组中,能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时,能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上,更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定,虽然说,这跟财务控制采购成本有关,但是,财务总监也只能建议采购要怎么处理,最终的决定权,要采购经理根据自己部门的实际情况,做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权,那是越权。所以,在ERP项目的(Purpose)过程中,要给能人戴上紧箍咒,不能让他们不受控制。

4、要重视能人在自己专才业务上的能力。被公司高薪聘请过来的人才,必定有其宝贵之处。企业在ERP项目过程中,要充分重视其的专业判断能力。如企业挖了一个物流总监,那这个人在企业的物流管理方面,肯定有其独到之处。在ERP项目实施的过程中,无论是我们ERP实施顾问,还是企业内部的项目小组成员,包括项目小组组长,必定要充分重视物流总监的建议。对于其提出了的物流管理流程(liú chéng)要认真分析,贯彻执行。

5、要让能人专人专责。在ERP项目实施的过程中,能人起的作用是非常重大的,有时候,其一个小建议有可能(maybe)让ERP项目有了质的改善,但是,也有可能,因其的建议,会让ERP项目走上万劫不复的地步。我们要做的是,尽量发挥能人专家(zhuānjiā)的积极作用,而把他们的消极作用将至最小。那该如何才能做到这一点呢?我认为,最简单的方法,就是专人专责。也就是说,物流总监提出的物流管理相关(related)的一个议案,就要让物流经理负责与追踪,最后的是福是祸都要让其来承担。即使真的因为这个议案没有多大作用,甚至是消极作用,那物流总监也会想办法进行弥补。戴罪立功的作用,有时候,确实不能小看。而此时,若把物流总监提出来的跟 ERP项目有关的议案,交给采购经理或者仓库经理来实施的话,到时候,是功是过就分不清了。实施的不好,那大家会互相推卸责任(zé rèn),采购说物流总监提出的这个议案根本没有可行性,物流总监会推托说采购没有积极去实施这个议案。当议案成功实施的话,就又会相互争功,一个说是我的功劳,另一个说是她的功劳。

写到这,想到了一个管理学者说过的一句话,小人犯罪,最多损失的是几百万人民币;但是,君子犯一个小错误,可能就会造成几亿的损失。这句话,真的是至理名言呀。所以,企业在ERP项目实施过程中,要特别注意,千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的阻碍。

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